Como a crise forja o líder - resenha crítica

Sábado, dezesseis de junho de mil novecentos e noventa e seis. Final da liga, jogo seis, Chicago Bulls contra Seattle SuperSonics. O placar aperta, a temporada inteira cabe nos próximos minutos. No intervalo, segundo relato de jogadores que estavam ali, Michael Jordan olha para os companheiros e diz, em substância... ou vocês vêm comigo agora, ou eu termino isso sozinho. O Bulls ganha. Quarto título.

A frase é dura. Mas o interessante está antes dela.

Anos antes daquela cena, Jordan tinha sido o adolescente de quinze anos e um metro e setenta e oito que voltou para casa, em Wilmington, trancou-se no quarto e chorou porque seu nome não estava na lista do time principal de basquete do colégio. Tecnicamente, ele foi colocado no time secundário... mas para ele soou como corte. E ele decidiu, naquela noite, que o resto da vida seria sobre não passar de novo por aquilo.

Existe uma distância enorme entre o garoto que chorou e o homem que comanda o vestiário numa final. Essa distância tem nome em pesquisa científica. E o esporte de alto rendimento, talvez como nenhum outro território da experiência humana, oferece um laboratório para entender como ela é atravessada.

A pergunta antiga... líder nasce ou se faz?

A ciência da liderança ficou cem anos dividida entre os dois extremos. Hoje, depois de estudos com gêmeos idênticos e décadas de pesquisa empírica, a resposta consolidada é menos romântica e mais útil. Cerca de trinta por cento da capacidade de liderar tem origem genética. Os outros setenta por cento são construídos. Aprendidos na vida, treinados no trabalho, lapidados sob pressão.

O Center for Creative Leadership, uma das principais instituições do campo, sintetizou o caminho do crescimento numa proporção que virou referência mundial. É o modelo setenta vinte dez. Setenta por cento do desenvolvimento de um líder vem de experiências desafiadoras... aquelas que aparecem geralmente sem aviso e geralmente em formato de crise. Vinte por cento vem de relações de mentoria. Apenas dez por cento vem de treinamento formal, livro, curso, sala de aula.

Em outras palavras... o líder se faz mais no campo do que na palestra

Existe equipamento de saída, claro. Em dois mil e dois, quatro pesquisadores publicaram no Journal of Applied Psychology uma das meta-análises mais citadas da história do campo. Timothy Judge, Joyce Bono, Remus Ilies e Megan Gerhardt cruzaram duzentas e vinte e duas correlações de setenta e três amostras independentes, usando como modelo organizador os Cinco Grandes Fatores de personalidade. O achado central... a extroversão é o correlato mais consistente da liderança, tanto na emergência quanto na eficácia. Conscienciosidade, abertura à experiência e estabilidade emocional também aparecem como predictores robustos.

A correlação múltipla encontrada foi de quarenta e oito centésimos. Forte. Mas longe de determinismo. Sobra mais da metade do espaço para escolha. Para método. Para crescimento.

Olhe agora para Bernardinho. Bernardo Rocha de Rezende foi levantador da seleção brasileira que conquistou a histórica medalha de prata em Los Angeles, em mil novecentos e oitenta e quatro... a primeira medalha olímpica do vôlei brasileiro. Ele próprio costuma contar que como jogador era correto, esforçado, longe do extraordinário. Aposentou-se em mil novecentos e oitenta e seis. E aí começa o caso clássico de um líder construído por método. Foi assistente técnico em Seul, em oitenta e oito. Foi treinar Perugia e Modena na Itália. Voltou em noventa e quatro para comandar a seleção feminina. Em dois mil e um assumiu a masculina. Daí em diante... dois ouros olímpicos, duas pratas e três Mundiais.

Vinte anos entre aceitar que como jogador o teto era a prata... e virar o técnico mais vitorioso da história do vôlei brasileiro.

Mas traço e método ainda não explicam tudo

Em mil novecentos e oitenta e cinco, o psicólogo organizacional Bernard Bass publicou o livro Leadership and Performance Beyond Expectations. Ali nasceu o que viria a ser a teoria mais citada do campo da liderança, com mais de quatrocentas mil citações acadêmicas até hoje. Bass distinguiu dois modos de liderar. O transacional, baseado em troca... você entrega, eu recompenso. E o transformacional, que opera num plano mais raro. O líder transformacional eleva os valores e a motivação dos liderados para um nível que eles mesmos não imaginavam possível. Inspira por visão, estimula intelectualmente, considera cada pessoa individualmente.

Sir Alex Ferguson, vinte e seis anos no comando do Manchester United, treze títulos da liga inglesa, é talvez o exemplo mais comentado dessa categoria. Mas o ponto interessante não é o auge. É a demissão no Saint Mirren, em mil novecentos e setenta e oito, anos antes do Aberdeen e décadas antes do United. Foi sobrevivendo àquela queda que Ferguson aprendeu o tipo de paciência que cabe num projeto de vinte e seis anos.

E ainda falta uma camada. Porque liderar não é só convencer multidões. É construir relações, uma por uma.

Em mil novecentos e noventa e cinco, George Graen e Mary Uhl-Bien publicaram no The Leadership Quarterly a consolidação de vinte e cinco anos de pesquisa numa teoria chamada Leader-Member Exchange. A sigla é LMX. A ideia, numa frase... a qualidade da liderança não está no líder, está na qualidade de cada relação diádica que ele constrói com cada liderado.

Phil Jackson, técnico dos onze anéis da NBA, é quase um manual ambulante de LMX. Lia Jordan de um jeito. Lia Pippen de outro. Dennis Rodman, o problema do vestiário, recebia liberdades que pareciam absurdas vistas de fora... mas faziam sentido na relação específica que os dois construíram.

Então temos três camadas. Traço. Visão. Relação. Cada uma necessária. Nenhuma sozinha suficiente. E aqui entra a parte mais útil da história.

O psicólogo sueco K. Anders Ericsson passou décadas estudando o que separa o desempenho de elite do desempenho médio. Em pesquisa que virou referência, com músicos profissionais, mostrou que cerca de oitenta por cento da diferença entre o grupo de elite e os amadores vinha de uma única variável... prática deliberada. Não talento. Não sorte. Repetição com método, com feedback, com aumento progressivo da dificuldade.

E a psicóloga Carol Dweck, de Stanford, completou o quadro com a pesquisa sobre mentalidade de crescimento. Líderes que acreditam que a capacidade de liderar pode ser desenvolvida têm equipes mais engajadas e mais inovadoras. Líderes com mentalidade fixa rotulam pessoas como sem potencial... e não atualizam essa avaliação mesmo quando os resultados mudam. Sabotam, sem perceber, o próprio funil de novos líderes.

A crise não cria o líder. A crise revela o material com que ele vai trabalhar a vida inteira.

O que fazer com essa informação

Primeiro... pare de esperar o cargo certo para começar a liderar. Liderança não é título, é comportamento repetido em situações específicas. Setenta e sete por cento das organizações dizem hoje que não têm profundidade de liderança nos próprios quadros. Há vaga.

Segundo... cinquenta e nove por cento dos gestores que supervisionam uma ou duas pessoas nunca receberam treinamento formal de liderança. Se você lidera alguém, lidere com intenção. Estude. Pratique. Peça feedback.

Terceiro... cuide das relações uma a uma. O LMX é um lembrete bom. Você não lidera uma equipe. Você lidera dez pessoas, cada uma com sua história, e a soma dessas relações é o que o resto do mundo chama de liderança.

Quarto... a próxima crise vai chegar. A pergunta não é se você está pronto. É o que você vai fazer com ela.