Doing what matters - resenha crítica

Um CEO de fora

Quando James Kilts foi contratado como CEO do grupo Gillette, foi recebido com certa desconfiança. Era um líder de fora da empresa, algo que fazia setenta anos que não acontecia. O grupo tinha uma série de marcas tradicionais, como os barbeadores Mach, as pilhas Duracell e as escovas de dente Oral-B.

A marca fazia sucesso no mercado de ações, com crescimentos que chegavam aos dois dígitos por semestre. No entanto, ela estava em crise: 14 trimestres consecutivos sem crescimento, com vendas paradas e perda de participação no mercado. E James tinha a difícil missão de salvar a empresa.

Ele foi indicado pela lenda do mundo dos investimentos Warren Buffett. O investidor gostava do estilo direto de James ao falar sobre negócios, com uma análise rápida de problemas, decisões baseadas em dados e foco na ação. 

James sabia que qualquer liderança precisava lidar bem com as pessoas, por isso, antes de perseguir qualquer métrica, conversou com todos os gestores, revelando seu estilo de trabalho, seus objetivos e o que esperava de cada um. Em seguida, mostrou um novo plano de avaliações e incentivos — diferente do praticado pela empresa.

Reformando a Gillette

James notou alguns problemas na Gillette. Um deles era que a maior parte dos gestores recebia boas avaliações ainda que os resultados fossem ruins. Ou seja, eles eram recompensados pelo esforço, não pelos resultados. Em um bom modelo de gestão, os incentivos se relacionam com o desempenho real.

Então, James implementou um sistema de pontuação de 0 a 100, atribuindo notas periodicamente a cada gestor. Os bônus financeiros se vinculavam a essas notas e qualquer pontuação abaixo de 80 era considerada inaceitável. Sua ideia inicial se mostrou bem-sucedida. 

James também percebeu que:

• os gastos com publicidade eram muito baixos em relação à concorrência;
• o setor de inovação, pesquisa e desenvolvimento não trazia o melhor retorno sobre investimento;
• as despesas corporativas estavam crescendo rapidamente.

Ele implementou um cuidadoso programa de corte de gastos. Sabia que se liberasse parte do capital comprometido com os custos, teria mais recursos para aprimorar outras métricas. Ele trabalhou também para que essa ideia se difundisse pela empresa.

O novo CEO deixou claro que o objetivo da diminuição de custos era aprimorar os produtos, melhorar sua comercialização, aumentar as vendas e deixar a empresa mais saudável. É assim que se faz a construção de valor de marca de uma empresa que satisfaz os clientes de forma mais ampla e profunda do que os concorrentes.

O crescimento com custo zero

James apresentou a ideia de “crescimento com custo zero”, trabalhando para fazer com que a fonte de investimento da empresa viesse apenas do dinheiro economizado com o corte de gastos. Uma equipe administrativa chegou a criar por conta grupos que compartilhavam ideias de redução de custos, fruto de uma cultura forte.

Depois, ele focou os investimentos em publicidade. Os resultados foram muito positivos a longo prazo, reforçando a presença das marcas tradicionais do grupo Gillette no mercado. Seu plano também incluiu investimentos em pesquisa e desenvolvimento e reformulou o trabalho de inovação.

James acreditava que se promovesse todos os tipos de inovação — da incremental de curto prazo à disruptiva de longo prazo — conseguiria um bom retorno. As equipes foram incentivadas a desenvolver produtos que chegassem ao mercado rapidamente, alcançando vantagem tecnológica.

A filosofia de James

O resultado final foi surpreendente. James vendeu a Gilette para o grupo Procter & Gamble, realizando uma das maiores vendas empresariais da história. Seu feito se deu a partir de uma filosofia simples: focar no que realmente importa. 

Não existem fórmulas prontas, mas existem abordagens que facilitam o processo. Sucesso depende de conhecer o mais importante e colocar em prática. Normalmente, líderes têm diante de si uma enxurrada de informações, além de muitas opiniões conflitantes. A dica de James é reduzir o problema a seus elementos mais simples, eliminando fatores irrelevantes. Foque nas principais métricas e esqueça o resto.

Em produtos de consumo, por exemplo, precisamos ir além das vendas e dos lucros. Dados como participação no mercado e índices de marketing e vendas são termômetros que medem a saúde da empresa. Busque sempre métricas com importância comparável. A forma com que você chega ao cerne da questão define o líder que você será.

Pergunte com base em fatos

Para James, devemos fazer perguntas baseadas em fatos, porque elas levam a respostas confiáveis. Afirmações que não são baseadas em fatos nos levam ao erro. O ideal é evitar qualquer tipo de generalização. Dizer que um produto “virou commodity”, por exemplo, oferece pouca informação sobre seu potencial de lucro e crescimento. 

Priorize também respostas simples e claras. Ideias complexas raramente partem de conceitos básicos. Você não precisa de um complexo estudo de modelagem de mix de marketing para saber se o seu produto é vantajoso em um nicho.

Quando mantemos as coisas simples desde o início, ficamos prontos para agir em vez de inibir a ação. Opte por um estudo complexo apenas para o que realmente exige isso. Pergunte-se se uma análise aprofundada realmente traria clareza e uma decisão mais acertada. Às vezes, optamos por mais estudo apenas para adiar o momento de agir.

Foque nos fundamentos

Já passamos da metade do microbook e os autores contam que quando somos inexperientes, tentamos fazer com que a empresa seja agradável para todos. Queremos atender aos caprichos de qualquer analista ou investidor, mesmo que o mercado de ações nem sempre saiba o que é melhor para a marca.

Em vez de perseguir aleatoriamente os caprichos dos investidores, concentre-se nos fundamentos que definem a direção correta para seu negócio. Lembre que especuladores normalmente pensam a curto prazo, enquanto gestores devem focar no longo prazo se quiserem a prosperidade da empresa.

Procure:

• definir de três a cinco conceitos fundamentais que orientarão sua liderança;
• focar nesses fundamentos;
• comunicá-los com frequência aos investidores;
• evitar perder tempo com conferências trimestrais de vendas e lucro, deixando-as para sua equipe;
• falar continuamente sobre seus fundamentos;
• manter as coisas simples;
• saber onde eliminar custos, explicando qual é a razão por trás dos cortes e seus efeitos positivos;
• buscar o crescimento constante e não em “montanha-russa”;
• não prometer aquilo que você não pode entregar.

Atitudes e pessoas

Além de saber o que realmente importa em sua liderança e de focar nos seus fundamentos, os autores defendem a importância de outros quatro fatores.

1) Integridade intelectual: ter disposição para ver a empresa de forma honesta e realista. Líderes precisam pensar de forma clara e objetiva, evitando vieses e raciocínios tendenciosos.

2) Entusiasmo: bons líderes precisam ter garra para inspirar e impulsionar mudanças. Eles precisam romper com a complacência e inspirar confiança, defendendo de forma apaixonada suas ideias sobre como fazer a empresa mudar.

3) Ações: nunca teremos a quantidade de informações que precisamos para agir em todos os momentos. Mas pior do que errar é não agir. Mesmo que você não tenha as informações completas, escolha uma abordagem e trabalhe duro nelas. Evite ao máximo adiamentos.

4) Entender as coisas certas: grandes líderes sabem como abordar o que realmente importa de uma forma que esclareça as questões para sua equipe. Tenha sempre uma visão clara do que você quer fazer e como fará.

Criando uma liderança poderosa

Os autores defendem que a liderança de sucesso depende de:

• Equipe certa: as pessoas são um fator decisivo. Quando reunimos os profissionais certos, quase tudo é possível. Não tenha pressa ao escolher.
• Processo de liderança eficiente: bons processos apresentam os conceitos básicos das tarefas aos profissionais, mostrando seu papel no funcionamento da empresa. Planeje bem as reuniões semanais, prioridades trimestrais e objetivos anuais. 
• Um bom primeiro dia: seu primeiro dia de trabalho em um cargo de liderança deve ser como as primeiras horas do desembarque dos Aliados no Dia D, na Segunda Guerra Mundial. Requer intensidade e ação. Use o seu primeiro contato para mostrar que você realmente merece ser o líder.
• Evitar o círculo da perdição: a maior parte dos líderes são bem-intencionados. No entanto, eles entram no que os autores chamam de “círculo da perdição”, quando não têm a clareza e a certeza de propósito necessárias para confrontar a realidade, perseguindo metas insustentáveis e perdendo o controle dos custos.

Pensando no futuro

Para os autores, é difícil acertar o caminho quando não sabemos qual direção seguir. Por isso, recomendam a criação de um roteiro, com:

• um planejamento financeiro, feito para ajustar as contas do negócio;
• um planejamento estratégico, que aproveita os pontos fortes da empresa, aborda seus problemas e oferece uma direção clara;
• um planejamento funcional, que cria as bases para uma cultura de melhoria contínua.

Poucas pessoas realmente se comprometem com o pensamento de longo prazo. A maior parte dos líderes se concentra em uma projeção de lucros trimestrais, feita para agradar os investidores. Eles querem crescimento rápido, ainda que isso sacrifique a estabilidade futura da empresa.

As perspectivas de sucesso de uma marca a curto prazo não são o fator mais confiável para saber se ela será próspera no futuro. Bons planejamentos dependem de refletir o suficiente sobre ela para saber o que você precisa fazer para encarar o futuro.

Não siga a solução da moda

Não se deixe levar pela teoria da moda no momento. Não é porque os outros líderes fazem uma coisa que você precisa fazê-la também. Concentre-se nos fundamentos e aplique-os. Eles são profundamente importantes. 

Lembre-se também de que não é porque algo funcionou no passado que seguirá funcionando. As coisas mudam. Às vezes, semelhanças superficiais ocultam diferenças profundas. Se você quer resolver um problema, não use uma abordagem de solução única. Estude cada problema cuidadosamente e garanta que as soluções se adaptem a eles, não o contrário.

Tenha uma visão clara do que quer fazer e como o fará. Transforme suas ideias em um plano com ações concretas. Clareza e simplicidade são forças. Ajuste seu plano conforme novas informações surgirem, mas não traia os princípios que sustentam sua visão. 

Coisas que realmente importam

A lista de coisas que realmente importam para os autores inclui:

• Crescimento: a insatisfação com o status quo nos lembra de que não somos tão bons quanto nos tornaremos um dia.
• Relacionamento com mentores: os mentores são a diferença entre aprender por tentativa e erro e com os conselhos de quem é mais experiente.
• Lealdade: manter-se fiel à equipe cria credibilidade e confiança.
• Pequenos momentos: acontecimentos simples podem criar memórias que despertam saudades muitos anos mais tarde.
• Decisões oportunas: adiar decisões difíceis, como demitir alguém, atrasa o crescimento da empresa.
• Fazer o que gosta: quando você não gosta do que faz, cada dia de trabalho parecerá uma eternidade.
• As primeiras lições da vida: em meio a tantas mudanças e tumultos, apoiar-se nos valores que aprendemos quando crianças faz a diferença.
• A equipe certa: você será creditado pelos sucessos e fracassos da sua equipe. Então, garanta que trabalhem bem.
• Enfrentar a realidade: há negócios ruins e situações empresariais que vencem bons gestores. Aceite o que você não pode mudar.

Notas finais

Em “Doing what matters”, James Kilts usou sua experiência como executivo para auxiliar quem quer fazer de uma empresa em dificuldades uma marca lucrativa e eficiente.

Dica do 12min

Alguns empreendedores começam de forma modesta, prestando serviços para clientes individuais. John Nemo mostra essa ideia em “LinkedIn riches”, revelando como conseguir clientes na rede social profissional mais usada do mundo. Veja no 12min!