Um Novo Jeito de Trabalhar - resenha crítica

Tornando-se um fundador

Da mesma maneira que Larry e Sergey construíram os alicerces do jeito Google de tratar os funcionários, você também pode lançar as bases de como sua equipe trabalha e vive.

A maioria das pessoas supõe que tudo começou quando Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, se conheceram durante um tour para calouros pelo campus da Universidade Stanford. A verdade, porém, é que o pontapé inicial ocorreu muito antes. As ideias de Larry e Sergey sobre como poderia ser o trabalho foram influenciadas por suas experiências em escolas montessorianas. Esse ambiente de ensino é ajustado, sob medida, às necessidades de aprendizado e à personalidade da criança. E os alunos são estimulados a questionar tudo, a agir de acordo com a própria vontade e a criar. Esses valores os ajudaram a interpretar de forma inovadora a realidade. Por exemplo, em 1996, a web era um emaranhado caótico. Larry percebeu que havia um sinal importante sendo ignorado, o que os usuários achavam da página na internet. Esse sinal se revelaria, de longe, muito mais poderoso que as palavras escritas na página em si.

No entanto, criar um programa capaz de identificar todos os links na web e então tabular a força de todas as ligações entre todos os sites ao mesmo tempo era um problema de complexidade sobre-humana. Contudo, as ambições de Larry e Sergey iam além do desenvolvimento de um ótimo mecanismo de busca. Desde o início, sabiam como queriam que os funcionários fossem tratados.

Por mais quixotesco que pareça, ambos desejavam criar uma empresa onde o trabalho tivesse significado, onde os profissionais se sentissem livres para perseguir suas paixões e onde houvesse uma preocupação com as pessoas e suas famílias. Eles deixaram espaço deliberadamente para que outros profissionais agissem como fundadores. Pessoas de visão tinham a oportunidade de criar o próprio Google. Não importa se você é um trainee ou um executivo sênior. Ser parte de um contexto em que você e as pessoas ao seu redor tenham condições de prosperar começa com a sua disposição de assumir a responsabilidade por esse contexto.

Se você der liberdade às pessoas, elas o surpreenderão. As pessoas mais talentosas do planeta querem uma aspiração que também seja inspiradora. O desafio dos líderes é definir esse propósito. Mesmo no Google, nem todos sentem a mesma ligação intensa entre o trabalho do dia-a-dia e a missão da empresa. Por exemplo, uma pesquisa realizada em 2013 demonstrou que 86% das equipes de vendas afirmaram concordar plenamente com a afirmação “Sinto uma ligação clara entre meu trabalho e os objetivos do Google”, em comparação com 91% em outras áreas da empresa. A mesma missão, a mesma empresa e diferentes níveis de conexão e motivação. Como lidar com essa discrepância? Adam Grant, autor do livro Dar e Receber, observou os operadores do call center de uma universidade. O trabalho deles era telefonar para potenciais doadores e pedir contribuições que serviriam, sobretudo, para financiar bolsas de estudos. Grant os dividiu em três grupos.

O grupo A era o de controle e continuou trabalhando da mesma maneira. O grupo B leu histórias de outros funcionários sobre os benefícios pessoais do cargo, aprendizado e dinheiro. O grupo C leu histórias de bolsistas sobre como as bolsas de estudos mudaram a vida deles. Os grupos A e B não apresentaram diferenças de desempenho. O grupo C, em contraste, aumentou o número de novos contribuintes por semana em 155% e o valor das contribuições arrecadadas por semana. Se ler a história de alguém fazia tanta diferença, pensou Adam. Será que conhecer a pessoa exerceria um impacto ainda maior? Um grupo de operadores teve a oportunidade de conhecer bolsistas e de fazer perguntas a eles durante cinco minutos.

Resultado. No mês seguinte, o índice semanal de angariação de fundos aumentou em mais de 400%. Adam constatou que esses efeitos também se manifestavam em outros trabalhos. Adam concluiu que possibilitar que os funcionários conheçam as pessoas a quem estão ajudando é o mais forte fator de motivação, ainda que o encontro não dure mais que alguns minutos. Essa interação pessoal imbuía o trabalho de significado, fator que supera o progresso na carreira e a remuneração.

No fundo, todos os seres humanos buscam significado no próprio trabalho. Se você acreditar que as pessoas são boas, não terá medo de lhes fornecerem informações.

A transparência é o segundo alicerce da cultura Google. Chris DiBona, líder das iniciativas de código aberto do Google, define o conceito nos seguintes termos. Parta do princípio de que todas as informações podem ser compartilhadas com a equipe, em vez de presumir que nenhum dado deve ser revelado. Restringir as informações deve ser um esforço consciente e é melhor termos bons motivos para fazê-lo. Em código aberto, ocultar informações é contracultura. No Google, os engenheiros terão acesso a quase todos os nossos códigos no primeiro dia. Nas reuniões coletivas semanais às sextas-feiras, Larry e Sergey se dirigem a toda a empresa para atualizações referentes à semana anterior, demonstrações de produtos, boas-vindas a novos funcionários e, mais importante, 30 minutos de perguntas e respostas de qualquer pessoa da empresa sobre qualquer assunto. Qualquer pergunta é válida e todas as perguntas merecem resposta. O benefício de tanta abertura é que todo mundo na empresa sabe o que está acontecendo. Talvez isso pareça trivial, mas não é. O compartilhamento de informações permite que todos compreendam as diferenças de objetivos de cada grupo, evitando rivalidades internas. Um dos benefícios inesperados da transparência é que o simples compartilhamento de informações melhora o desempenho. Também há graus de transparência e padrões de abertura. A maioria das organizações está sujeita a riscos tão baixos nessa área que tem pouco a perder e muito a ganhar.

Basicamente, se a empresa for daquelas que afirmam nossas pessoas são nossos maiores ativos e estiver sendo sincera, o padrão deve ser de abertura. Do contrário, mentirá para o seu pessoal e para si mesma. A abertura demonstra aos funcionários que a organização os considera confiáveis e com boa capacidade de julgamento. E ao oferecer a eles um contexto mais amplo, também os capacita a trabalhar com mais eficácia e a contribuir mais. Por que contratar pessoas é a atividade mais importante em qualquer organização?

Todos achamos que somos ótimos recrutadores, mas nunca damos um passo atrás para verificar se de fato a suposição é verdadeira e, como consequência, nunca melhoramos. As pesquisas demonstram que, em geral, concluímos a avaliação entre os primeiros três a cinco minutos da entrevista. O restante do tempo dedicamos a confirmar a conclusão inicial.

Os entrevistadores se sentem inclinados de maneira inconsciente a preferir pessoas com características semelhantes às suas, ou seja, a maioria das técnicas de entrevista são inúteis. Além de nos considerarmos entrevistadores superiores, também nos convencemos de que o candidato que escolhemos está acima da média. Afinal, do contrário, não teremos lhe oferecido um cargo. Entretanto, costuma haver uma dissonância gritante entre o otimismo que sentimos depois da entrevista e a realidade frustrante de um ano depois, quando avaliamos o desempenho do novo funcionário. Portanto, o recrutamento e a seleção produzem resultados medianos. Resta-nos, então, dois caminhos para reunir talentos excepcionais. Ou descobrimos uma maneira de contratar os melhores, ou contratamos indivíduos medíocres e descobrimos uma maneira de convertê-los nos melhores.

Em termos objetivos, em qual das duas situações seguintes você preferiria estar? As empresas se vangloriam de quanto gastam com o treinamento, mas desde quando o nível de despesa é indicador de resultados? O tamanho da verba de treinamento não é evidência de que você está investindo no seu pessoal. Apenas comprova que falhou na fase de recrutamento e seleção.

No Google, os investimentos em pessoas são feitos logo no início. Isso significa que grande parte do tempo e dinheiro são investidos em atrair, avaliar e cultivar novos recrutas. São gastos, proporcionalmente, mais que o dobro com recrutamento e seleção do que a média das empresas. Também é preciso que os gestores se disponham a renunciar ao poder absoluto na contratação de pessoal. Na maioria das empresas, os gestores são muito rigorosos, a princípio, em relação às qualificações de seus assistentes administrativos, por exemplo. Depois de 90 dias de procura infrutífera, porém, grande parte deles aceita qualquer pessoa capaz de atender o telefone. Ainda pior, em casos específicos, os gerentes podem ser tendenciosos. Talvez queiram contratar um amigo ou aceitar um estagiário como favor a outro executivo ou a um grande cliente. Por fim, permitir que os chefes decidam sozinhos sobre as contratações de pessoal lhes confere um poder excessivo sobre os membros da equipe. Contratar é a função mais importante da gestão de pessoas nas organizações. E os profissionais dessa área, em sua maioria, não são tão capazes quanto imaginam. Remanejar o foco de seus recursos para aumentar a eficácia do processo seletivo produzirá um retorno mais alto que qualquer programa de treinamento que se possa desenvolver.

Procurando os melhores

Larry e Sergey, com a contribuição de Urs Hölzle, vice-presidente sênior de infraestrutura técnica, construíram as bases dos sistemas de contratação do Google. Tudo começou com o desejo de admitir apenas as pessoas mais inteligentes. Depois, refinou-se o processo, porque só o QI não torna a pessoa criativa, nem indica que sabe trabalhar em equipe, embora fosse um ótimo ponto de partida. Os fundadores concluíram que seria preferível contratar, através de comitês, entrevistando os candidatos em conjunto. Igualmente importante, eles também tiveram a intuição de adotar um padrão objetivo, reforçado pela atuação de um único revisor final incumbido de manter o padrão. Hoje, essa responsabilidade é dividida entre duas equipes de líderes seniores, uma para funções de administração de produtos e engenharia e outra para vendas, finanças e todas as demais. O único propósito dessas duas equipes é assegurar que os critérios de alta qualidade estabelecidos pelos fundadores sejam seguidos.

Em meados da década de 2000, os entrevistadores podiam fazer qualquer pergunta aos candidatos, mas não seguiam nenhum roteiro específico, o que tornava o processo pouco esclarecedor. Além disso, como você pode imaginar, era um processo incrivelmente lento. Ser contratado pelo Google podia demorar seis meses ou mais, e os candidatos às vezes passavam por 15 ou até 25 entrevistas antes de receber uma oferta. Obviamente, a empresa enfrentava um problema. Se cada contratação consumisse 250 horas de tempo dos funcionários, e o objetivo fosse, por exemplo, contratar somente mil pessoas por ano, seria necessário investir 250 mil horas apenas nesse processo. Para enfrentar essas questões, reduziu-se drasticamente o número de entrevistas feitas com cada candidato. Também foi desenvolvido um serviço para o processamento das indicações, em que os candidatos recomendados eram procurados 48 horas depois da indicação, e os colaboradores recebiam atualizações semanais sobre a situação de seus conhecidos. Essas inovações foram, sem dúvida, importantes. No entanto, o problema estava longe de ser resolvido. A empresa, então, constatou algo surpreendente. Os indivíduos mais capazes não estão por aí procurando emprego. Os melhores profissionais se sentem felizes e recebem ótimas remunerações nos empregos atuais.

Sendo assim, foi preciso reconstruir a equipe de seleção de pessoas. No passado, o grupo se concentrava na filtragem do que entrava, selecionando currículos e programando entrevistas. Agora atua mais como uma empresa de recrutamento interna, com o objetivo de buscar as melhores pessoas do planeta. Com base em um produto denominado gHire, um banco de dados desenvolvido e aprimorado com várias ferramentas para a triagem e o rastreamento dos candidatos. Centenas de recrutadores brilhantes localizam e mantêm contato com esses indivíduos ao longo do tempo, às vezes durante anos. O resultado é que a estrutura interna de caça de talentos encontra mais da metade das contratações anuais a um custo muito inferior ao de estruturas externas, conhecendo com mais profundidade o mercado e oferecendo aos candidatos uma experiência mais acolhedora.

Não confie no instinto

Talvez você pense que é suficiente contratar as pessoas mais inteligentes que puder, mas uma equipe composta só de gênios pode não ser a mais adequada para trabalhar de maneira integrada, em busca de soluções para grandes problemas.

Assim, em 2007, o Google começou a buscar temas entre seus 10 mil contratados, assim como entre os milhões que não foram admitidos. Além de testar as qualificações em engenharia dos candidatos para áreas técnicas, concluiu-se que havia quatro atributos capazes de prever se alguém seria bem-sucedido no Google. Capacidade cognitiva geral. Obviamente, a empresa deseja atrair pessoas inteligentes, capazes de aprender e de se adaptar a novas situações. Liderança. Nada surpreendente. Afinal, todas as empresas querem líderes. O Google, porém, procura um tipo especial de liderança, denominado liderança emergente. É uma forma de liderança que ignora as designações formais. No Google, raramente há um líder formal em qualquer iniciativa.

Googlidade. Esse não é um conceito muito fechado, mas o Google prioriza atributos como gostar de se divertir, certa dose de humildade intelectual, forte dose de iniciativa, conforto na incerteza e evidências de que você, o candidato, tenha tomado alguns rumos corajosos e interessantes na vida. Conhecimento relacionado com a função. Depois de identificarmos esses atributos, é exigido feedback de todas as entrevistas para comentar especificamente cada um deles.

Tire o poder dos gerentes e confie em seu pessoal

No Google, sempre foram muitos céticos em relação à administração. Muitos engenheiros acham que os gerentes, na melhor das hipóteses, protegem a linha de frente, as pessoas que realmente trabalham, contra as arbitrariedades dos gestores de alto nível, ainda mais desinformados, que compõem a camada superior do organograma. A verdade é que eles não são céticos em relação aos gerentes em si. Na realidade, o que se mantém é uma desconfiança profunda em relação ao poder e a maneira como os gestores, em geral, tendem a abusar dele.

Os gerentes tradicionais controlam os salários, as promoções, a carga de trabalho, a entrada e a saída dos funcionários e o emprego deles. Alguns até mandam no que deveria ser o tempo livre de seus subordinados. Ainda que os gestores nem sempre abusem do poder, a possibilidade de exploração persiste. Um dos objetivos no Google é inverter essa lógica, fazendo com que as pessoas sintam, pensem e ajam como donos, em vez de como empregados. Seus melhores funcionários aplicam o próprio julgamento e transgridem as normas quando faz sentido. Os mais altos executivos recebem os mesmos benefícios, gratificações e recursos que qualquer outro funcionário. Não há refeitórios exclusivos para executivos, nem vagas especiais no estacionamento, nem planos de previdência diferenciados, etc. Afinal, para desenvolver um ambiente de trabalho não hierárquico, é preciso distribuir lembretes ostensivos dos valores predominantes. Do contrário, a natureza humana acaba prevalecendo. Espere pouco das pessoas e obtenha pouco. Espere muito.

Há quem argumente que esse tipo de empoderamento, em massa, leva à anarquia, ou a uma situação em que, como a opinião de todos é valorizada, qualquer um pode contestar e sabotar uma iniciativa. Um ambiente em que 10 mil podem dizer não, mas ninguém pode dizer sim. A realidade é que todas as questões precisam de alguém que decida. Quando gerenciadas de maneira adequada, o resultado dessas abordagens não é um momento transcendente de unanimidade, mas sim uma discussão vigorosa com base em dados.

Esse diálogo traz luz às melhores ideias, de modo que os dissidentes dispõem de contexto suficiente para compreender e respeitar os motivos da decisão, mesmo que discordem do resultado. O que às vezes passa despercebido pelos gestores é que, ao cederem parte do controle, também criam ótimas oportunidades para o avanço da equipe, ao mesmo tempo que ganham para si mais tempo para enfrentar novos desafios.

Pegue uma área em que as pessoas estejam frustradas e deixe-as resolver os problemas. Se houver restrições, como tempo ou dinheiro limitados, diga-lhes quais são. Seja transparente com seus funcionários e garanta que tenham voz na configuração da equipe ou da empresa. Você ficará admirado com o que poderão realizar.

Melhore o desempenho concentrando-se no crescimento pessoal, não em avaliações e recompensas

A gestão do desempenho, conforme praticada pela maioria das organizações, transformou-se num processo burocrático e cheio de regras, considerado um fim em si mesmo, em vez de se voltar para o aprimoramento almejado. Os funcionários a odeiam. Os gestores a detestam. Até os departamentos de recursos humanos a abominam. O foco no processo, em vez do propósito, cria oportunidades insidiosas para funcionários espertos manipularem o sistema. Mesmo no Google, o sistema implantado estava longe da perfeição. A satisfação com a gestão do desempenho sempre foi uma das áreas com mais baixa avaliação em seu estudo anual. No começo de 2013, somente 55% dos funcionários viam com bons olhos o processo. As duas principais queixas eram que o processo exigia muito tempo e carecia de transparência, o que levantava dúvidas quanto à equidade. Quanto à questão dos objetivos, a pesquisa acadêmica confirma o que diz a intuição. Estabelecer metas melhora o desempenho.

Passar horas a fio, desdobrando objetivos para baixo e para cima na organização, porém, é contraproducente. Toma muito tempo e é difícil demais alinhar todos eles. No caso do Google, como os objetivos e resultados-chave são conhecidos e estão acessíveis a qualquer funcionário, com o passar do tempo, todos os objetivos convergem. As equipes fora de sincronia se destacam e é mais fácil gerenciar diretamente as poucas grandes iniciativas que afetam todo mundo. A alma da avaliação do desempenho, no entanto, é a calibragem. Sem ela, um processo de avaliação tende a ser muito menos confiável e eficaz. O sistema de avaliação do Google é diferente porque não é só o supervisor imediato que toma a decisão. Um gerente atribui uma avaliação preliminar a um funcionário. Com base não só nos objetivos e resultados, mas também em outras atividades, como o volume de entrevistas realizadas ou a existência de circunstâncias adversas, tais como mudanças na economia que podem afetar a receita. Antes da aprovação final dessa versão da avaliação, grupos de gestores se reúnem e analisam juntos todas as avaliações preliminares dos funcionários, num processo que denominam de calibragem. Os funcionários se sentem mais confortáveis quando confiam em sistemas imparciais em vez de gestores individualmente. Não porque os gestores sempre sejam injustos, mas sim porque os processos de avaliação que incluem calibragens combatem ativamente a tendenciosidade. Na maioria das empresas, se a sua pontuação na avaliação for alta o suficiente, você será promovido. Geralmente, seu chefe toma a iniciativa. Então, acontece quando você muda de emprego e recebe um título mais pomposo para o cargo. No Google, não é assim. As decisões sobre promoção, assim como as decisões sobre avaliação, são tomadas por comitês que analisam as pessoas com potencial de serem promovidas e as comparam com os funcionários promovidos nos anos anteriores, de acordo com padrões bem definidos, para garantir a equidade.

Evidentemente, nem todos são promovidos, não importa o gênero. Se o profissional não for promovido, o comitê fornecerá feedback sobre o que fazer para melhorar suas chances na próxima vez. Parece óbvio quando se lê isso, mas trata-se, na verdade, de uma prática rara em extinção. As únicas organizações que conhecemos, que gastam tanto tempo com gestão do desempenho e promoções quanto o Google, são as faculdades e as empresas dirigidas como sociedades profissionais.

Em ambos os casos, as promoções acabam levando o funcionário a se tornar parte permanente da família, seja como professor titular, seja como sócio. Portanto, é grande o cuidado ao assumir um compromisso duradouro.

Os dois extremos

O que a maioria das organizações não percebe é que o conjunto de funcionários que apresentam baixo desempenho ou cauda inferior oferece as melhores oportunidades de melhoria e que a cauda superior ensina exatamente como aproveitar essa oportunidade. Se você acredita que as pessoas são essencialmente boas e confiáveis, você deve ser honesto e transparente com elas, inclusive alertando-as de que estão ficando para trás.

Mas construir um ambiente de trabalho com propósitos claros e impulsionados pela missão também exige que se trate os funcionários com sensibilidade. A maioria das pessoas, cujo desempenho é insatisfatório, tem consciência dessa situação e quer melhorar. É importante dar-lhes essa oportunidade. Na cauda superior, por exemplo, os melhores colaboradores experimentam a empresa de uma maneira bem diferente dos medianos ou ruins. Os dados utilizados para compor esta obra revelam que os melhores têm mais facilidade para executar as tarefas, sentem-se mais valorizados, percebem que seu trabalho é mais significativo e deixam bem menos a empresa que os piores funcionários.

Isso é explicado pelo fato de os melhores profissionais viverem um círculo virtuoso de resultados ótimos, feedback positivo. Mais resultados ótimos e mais feedback positivo. Eles recebem tanto amor no dia a dia que nenhum programa extra que você oferecer poderá deixá-los mais felizes.

Dessa forma, o mais importante é aprender com os funcionários que apresentam os melhores desempenhos. Todas as empresas têm as sementes do sucesso futuro nas melhores pessoas, mas a maioria não as estuda com atenção. Perde-se assim uma grande oportunidade, pois o alto desempenho depende muito do contexto. Resta, portanto, a questão. Como gerenciar eficazmente os dois extremos? A experiência acumulada do Google aponta na seguinte direção. Cuide do aprimoramento da organização. Todo mundo diz que faz isso, mas poucos realmente partem para a ação. Reúna os dados. Classifique os gestores por desempenho e com base nos resultados das pesquisas e veja se há diferenças.

Faça uma pesquisa com as equipes duas vezes por ano e veja qual tem sido o desempenho dos gestores. Várias empresas oferecem aplicativos de pesquisa. Basta uma rápida procura no Google para encontrar a que mais se adequa à sua realidade corporativa.

Por fim, aproveite os melhores profissionais em cada atributo para treinar todos os outros. Isso funcionou para o Google. Não há razão para não funcionar para você. Os melhores professores já trabalham para você. Deixe-os ensinar.

Reflita sobre o último programa de treinamento de que você participou. Talvez tenha havido um teste no final, ou quem sabe, você tenha sido escalado como membro de uma equipe para resolver um problema. Mas será que você teria realmente internalizado o conteúdo se houvesse recebido feedback específico e tivesse que repetir a tarefa outras três vezes?

Incluir esse tipo de repetição e de foco no treinamento talvez pareça dispendioso, mas não é. A maioria das organizações avalia o treinamento com base no tempo despendido ou na carga horária, não na mudança de comportamento. É um investimento melhor ensinar menos conteúdo e garantir que as pessoas o memorizem, do que oferecer mais horas de um aprendizado que é logo esquecido. Na prática, ninguém pode dizer a você o que ensinar a sua equipe ou organização, pois isso depende dos seus objetivos, de como o seu pessoal aprende melhor e se está tentando dominar competências específicas ou habilidades mais gerais. Mas se tem alguma coisa que você pode dizer com certeza, é onde encontrar os melhores professores. Eles estão sentados bem perto de você. Certamente sua organização conta com especialistas em todas as facetas do que você faz, ou pelo menos gente com conhecimentos suficientes para ensinar a outras pessoas.

Para liberar o imenso potencial de ensino e aprendizado de sua organização, é preciso criar as condições certas. A demanda por desenvolvimento de pessoas nas empresas sempre parece ser superior à capacidade, e no Google não é diferente. O desafio é descobrir como ajudar os funcionários a ensinar a si mesmos.

Por isso, é essencial investir somente em cursos que mudam o comportamento. Ótimo! Mas como saber se um comportamento profissional, conceito naturalmente subjetivo, foi alterado? A maneira ideal vai além de perguntar ao estudante, questionando também o grupo de que ele faz parte. Recorrer a perspectivas externas não só fornece uma visão mais abrangente do comportamento do estudante, como também o encoraja de maneira sutil a avaliar o próprio desempenho com mais objetividade.

Comece definindo o objetivo do treinamento. Digamos que seja o aumento das vendas. Divida a equipe ou organização em dois grupos tão semelhantes quanto possível.

Um deles deve ser o grupo de controle, no sentido de que nada se muda nele, ou seja, não faz cursos, não recebe treinamento, nem é alvo de atenção especial. O outro é o grupo experimental, ou seja, em que se fazem mudanças, inclusive promovendo o aprendizado. Então você espera.

Se os dois grupos forem de fato comparáveis e a única diferença entre eles tiver sido o treinamento, qualquer melhoria nas vendas do grupo experimental deverá ser considerada a consequência do treinamento. Você pode, além disso, acelerar a taxa de aprendizado em sua organização ou equipe, desdobrando as habilidades em componentes menores e fornecendo feedback imediato e específico.

Várias empresas cometem o erro de tentar ensinar habilidades amplas demais com muita rapidez e medir os resultados do treinamento em vez de quantas pessoas o apreciaram. Isso lhe dirá com muita clareza com o passar do tempo se o que você está fazendo é eficaz ou não. Basta, então, incorporar esses elementos em suas estratégias permanentes de capacitação.

Pague salários diferenciados

Na tentativa mal orientada de serem justas, a maioria das empresas desenvolve sistemas de remuneração que estimulam os melhores colaboradores e as pessoas com maior probabilidade de deixar a organização. O primeiro e mais importante princípio exige que você rejeite as práticas convencionais, o que talvez o leve a se sentir pouco à vontade de início. Todavia, a alocação de recompensas extremas deve ser justa. Contudo, é preciso estar atento. Se você não for capaz de explicar aos funcionários os fundamentos de uma faixa de variação ampla para os prêmios, nem tiver condições de oferecer maneiras específicas de melhorar o próprio desempenho para esses níveis notáveis, você promoverá uma cultura de inveja e ressentimento.

Talvez seja por isso que a maioria das empresas não se incomoda com a questão. É difícil adotar faixas de remuneração em que alguém possa receber duas ou até dez vezes mais que um colega em função semelhante, mas é muito pior ver suas melhores pessoas saírem porta afora. Isso o leva a refletir sobre que empresas realmente estão remunerando de maneira injusta, aquela em que as melhores pessoas ganham muito mais que a média ou aquelas em que todos recebem mais ou menos as mesmas recompensas. O princípio da diferenciação é levado muito a sério no Google e vai além de bônus salariais, tanto que a empresa criou o Prêmio dos Fundadores, que se destina a conceder recompensas extraordinárias às realizações extraordinárias das equipes.

Embora não exista um critério único para medir as realizações, uma regra prática geral é que a equipe tenha realizado alguma coisa que crie um enorme valor para o Google. Os prêmios são pagos na forma de opções de ações do Google, exercíveis com o passar do tempo. Os membros das equipes recebem os prêmios com base no nível de envolvimento e contribuição e os maiores prêmios individuais podem chegar a vários milhões de dólares.

Ao longo dos últimos anos, porém, o Google aprendeu que a maneira como as recompensas são definidas é tão importante quanto o valor oferecido. Dessa forma, é atribuído uma forte ênfase ao acúmulo de experiências em vez de somente ao dinheiro.

Facilite a difusão do amor

Os colegas de trabalho têm uma percepção muito mais aguçada que os gestores sobre quem realmente está contribuindo para o sucesso de um projeto. Faz sentido, portanto, encorajá-los a recompensarem uns aos outros. Muitas empresas permitem que as pessoas indiquem o funcionário do mês e outras oferecem recursos para que elas ofereçam pequenos bônus aos colegas com a aprovação do RH ou da administração. No Google, qualquer funcionário pode dar a outro um prêmio em dinheiro de 175 dólares, sem autorização ou aprovação prévia. Em muitas organizações, isso seria considerado loucura. Não haveria o risco de os funcionários realizarem acordos entre si para trocar prêmios?

Não é isso que acontece na empresa. Em mais de uma década, raramente constatou-se abusos do sistema de bônus de colegas. O que a organização percebeu é que confiar que as pessoas vão agir bem geralmente as induz a agir bem. Permitir que recompensem os colegas facilita a formação de uma cultura de reconhecimento e serviço, além de ser uma maneira de mostrar aos funcionários que eles devem pensar como donos em vez de como subalternos. Além disso, também é importante recompensar o fracasso. Embora os objetivos e os incentivos sejam importantes, o ato em si de assumir riscos ponderados deve ser valorizado, sobretudo se for mal-sucedido. Do contrário, as pessoas simplesmente não assumirão riscos.

Encorajando a eficiência na vida profissional e pessoal

É natural que as empresas queiram que os trabalhadores sejam eficientes. O Google não é diferente. Como seria de supor, tudo é mensurado por lá. Eles monitoram com especial atenção a eficiência do uso dos centros de dados, a qualidade dos programas de computador, o desempenho das vendas, as despesas de viagem e assim por diante.

Há, no entanto, uma diferença essencial. O Google também deseja que as pessoas sejam eficientes na vida pessoal. Seus colaboradores trabalham pesado e nada seria mais desanimador do que depois de uma semana exaustiva chegar em casa e ter que realizar tarefas triviais e que consomem tempo valioso de lazer. Portanto, oferece serviços no local de trabalho para facilitar a vida pessoal, entre eles, caixas eletrônicos, conserto de bicicletas, limpeza e troca de óleo do carro, lavanderia, entrega de produtos orgânicos e de carne fresca, feiras de artigos variados, salões de beleza móveis instalados em ônibus especiais, bibliotecas móveis, serviço prestado em muitas das cidades onde existem sedes, entre outros.

Tudo isso não custa nada para o Google, pois a empresa não paga por esses serviços. Os empreendedores querem prestar esses serviços e apenas pedem permissão para oferecê-los em suas instalações. Os funcionários arcam com as despesas.

O senso de pertencer a uma comunidade ajuda as pessoas a trabalhar melhor, assim como a eliminação de pequenas tarefas e distrações aumenta a eficiência.

Ao crescer, o Google lutou para preservar o senso de comunidade que tanto valorizava quando era formado por apenas um punhado de pessoas e expandiu a definição de comunidade para incluir filhos, cônjuges, parceiros, pais e até a voz dos funcionários.

Dê um empurrãozinho

Pequenos sinais podem provocar grandes mudanças no comportamento. No Google, a gestão dá empurrõezinhos para interferir de várias maneiras em momentos decisivos. A maioria deles são aplicações de pesquisas acadêmicas a contextos do mundo real. A abordagem é partir de descobertas acadêmicas interessantes, misturá-las com ideias próprias e então ver o que acontece quando são experimentadas em milhares de pessoas no trabalho do dia a dia. Um genuíno senso de humanidade impele a empresa a ser atenciosa, compassiva e, acima de tudo, transparente nesses empurrões. O objetivo não é impor uma decisão, mas sim substituir contextos inadequados por estruturas que melhorem a saúde e a riqueza sem restringir a liberdade. Até o mais sutil dos lembretes pode fazer diferença. O empurrão não precisa ser dispendioso nem elaborado. Basta ser oportuno, relevante e simples de pôr em prática.

O Google, em suma, recorre aos empurrões para tornar as pessoas mais felizes e mais eficazes. E está sempre em busca de oportunidades para oferecer conselhos e informações na hora certa, no intuito de melhorar a maneira como é realizado o trabalho coletivo. Para incorporar essa experiência de sucesso em sua empresa, você deve conversar sobre as funções e atribuições com cada funcionário, associar os recém-contratados a um colega amigo, ajudar os novatos a construir uma rede de contatos, fazer verificações mensais da adaptação nos primeiros seis meses, estimular o diálogo aberto.

Nem tudo é um conto de fadas

Ao longo de todos esses anos, dezenas de executivos céticos têm dito que o Google parece bom demais para ser verdade. Os argumentos são os mais variados. Por exemplo, não é possível ser completamente aberto com os funcionários, pois alguém acabará vazando seus planos para os concorrentes. Se você permitir que os colaboradores participem da administração da empresa, eles acabarão tomando iniciativas que desagradarão os gestores. Os funcionários nunca reconhecem quando se faz alguma coisa boa por eles. Tudo isso custa muito, etc.

Em parte, esses argumentos são verdadeiros. Qualquer ideia levada ao extremo se desvirtua. Um dos desafios da administração do Google, mais do que isso, da administração de qualquer organização movida a valores, é chegar a uma compreensão comum de onde começa o nariz do outro. E é nas organizações com os valores mais fortes que essas distinções se tornam mais importantes. Quando a empresa e o estilo gerencial proposto neste microbook são testados, o resultado esperado não deve ser perfeição. Deve ser isto, sim, a comprovação de que devemos nos manter fiéis a nossos valores e continuarmos a fazer as coisas certas, mesmo em situações difíceis. Os críticos estão certos em princípio, mas não na prática. O Google sofre, mais ou menos, um grande vazamento por ano. A empresa, então, realiza uma investigação e sempre, não importa se a ocorrência tenha sido deliberada ou acidental, bem intencionado ou não, o responsável é demitido. Não é revelado o nome da pessoa, mas é divulgado a todos na empresa o que vazou e qual foi a consequência. Quando muita gente tem acesso a muita informação, sempre há quem pise na bola. Mas vale a pena, porque os custos do vazamento acabam sendo pequenos em comparação com a abertura de que todos desfrutam.

Notas finais

Os métodos utilizados pelo Google são, de fato, revolucionários. Não à toa se trata de uma das maiores empresas de todos os tempos. Para aproveitar esses princípios verdadeiramente disruptivos e transformar a sua prática é preciso compreender os motivos que fazem com que muitas pessoas “odeiem[1] as segundas-feiras”.

O trabalho é muito menos significativo e agradável do que deveria ser porque líderes bem-intencionados não acreditam que, essencialmente, as pessoas são boas. As organizações constroem burocracias imensas para controlar os funcionários.

Essas estruturas de controle decorrem do reconhecimento implícito de que as pessoas não são confiáveis. Ou, na melhor das hipóteses, sugerem que a natureza humana deve ser controlada e direcionada por figuras esclarecidas, com sabedoria suficiente para saber o que é melhor.

Em outras palavras, partem do pressuposto de que a natureza humana é má e deve ser moldada através de regras, recompensas e punições. É preciso se livrar dessas noções. Tratar bem as pessoas é ao mesmo tempo um meio para alcançar certos objetivos e um fim em si mesmo.

Se você quiser, de fato, cultivar um ambiente de alta liberdade, confira, a seguir, os 10 passos que transformarão sua equipe ou seu ambiente de trabalho, de acordo com a experiência acumulada do Google.

1. Dê significado ao trabalho.
2. Confie nas pessoas.
3. Contrate apenas pessoas que sejam melhores que você.
4. Não confunda desenvolvimento com gestão do desempenho.
5. Concentre-se nos dois extremos.
6. Seja frugal e generoso.
7. Pague salários diferenciados.
8. Dê um empurrãozinho.
9. Gerencie as expectativas crescentes.
10. Aproveite! Volte, então, ao número um e comece tudo de novo.

Larry e Sergey se comprometeram a criar o tipo de lugar onde ambos gostariam de trabalhar.

Você pode fazer a mesma coisa. Mesmo que passe a trabalhar numa empresa logo que sair da faculdade ou que seja o milionésimo contratado, você ainda pode atuar como fundador ao escolher como interagir com as pessoas ao seu redor, como organizar o espaço de trabalho e como liderar.

Ao agir assim, você ajudará a criar uma organização que atrairá as pessoas mais talentosas do planeta.

Lembre-se, no entanto, que esse não é um esforço isolado, que só se faz uma vez. A construção de uma cultura e de um ambiente de excelência exige aprendizado e renovação constantes. Não se preocupe em fazer tudo de uma vez e ao mesmo tempo.

Experimente uma ideia ou uma dezena de ideias deste microbook, aprenda com o experimento, ajuste o programa e tente de novo.

Dica do 12’

Se você gostou deste microbook, não pare por aqui. A trajetória de sucesso do Google tem, ainda, muito a ensinar. Confira a obra “Como o Google Funciona” e descubra como essa empresa aceitou as mudanças causadas pela tecnologia e se tornou uma das mais inovadoras do mundo!